ビジネス、サービス、ホスピタリティ — どこに違いが出る?

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【いいサービスってなに?というお話です。】

ブラッセルの空港で日本行きの飛行機に乗り換えました。時間に余裕があったし夕食時でおなかも空いていたので、大好きなベルギービールとパニーニ(イタリア風の暖かいサンドウィッチ)を空港のカフェで頂きました。その時のことです。

食事を終えてホッと一息ついたとき、お皿とドリンクのグラスがさっと下げられました。目を上げるとギャルソンさんが、テーブルを片付けていました。

それで思い出しました。

パリにいたころ、街のカフェのギャルソンさんたちは空のお皿を下げることを急ぎませんでした。同じパリでも中華料理店に行くと、お皿が空になったとたんに下げられました。

それで私は学びました。どんなに質素な食事でも、空のお皿の上には食事の楽しみや喜びの余韻が残っていると。

お店の人々にはそれぞれ事情があるんでしょう。けれどもこの経験から、お店の人は食事を楽しみと考えて経営するのか、それとも単にお客に料理を提供するビジネスなのか、その違いが垣間見えるように思いました。

どんな食事でもそこには楽しみがあります。お店で働く人たちがお客にその楽しみを提供することを自分たちの仕事と考えること、それをホスピタリティと呼ぶのだと思います。

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イノベーションを産み出す仕組み、スイスの産学協働

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【あの小さいスイスがイノベーション大国?なぜ?】

スイスの国土は九州ぐらいのミニサイズ、人口も日本の16%しかない。なのに世界一のイノベーション大国。WIPOの毎年発行する「イノベーション・イノベーションインデックス」で、2010年以来ずっと一位です。

私はイノベーションの産まれる理由にとても興味があります。イノベーションは発想がカギです。科学技術だけでなく日々の暮らしにも仕事にも新鮮な視点は色々な場所で役に立つことは、皆さんもご経験しておられることと思います。

そんなわけで、私の住むスイスがなぜイノベーション世界一が6年も続くのか、どういう背景があるのか、とても興味をもって取材しています。ご一緒にスイスのイノベーション誕生の場所を訪ねませんか?

”イノベーションのメッカ、EPFLに見る産学協働” (記事の全文は、ページ右上「ダウンロード」をクリックすると読めます。)

http://www.s-ge.com/japan/invest/ja/blog/日本企業からみたepflの産学協同

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東京のスイス大使館に「スイス・グローバル・エンタプライズ」という組織があります。主な仕事は日本からスイスへの企業進出を奨励することです。

この記事はそのウェブサイトに掲載されました。

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イノベーションのメッカ、ローザンヌ連邦工科大学(EPFL) 構内にあるイノベーションパーク。セキュラブ社もここに研究部門を置いています。(写真:EPFLウェブサイトから)

 

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立命館大学の留学生は日本のビジネス文化の授業にどう取り組んだか?

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立命館大学の留学生を対象にしたマーケティングのクラスで、日本のビジネス文化をテーマに授業を行いました。大学院 経営管理研究科 鳥山正博教授のクラスです。

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授業の中で、実際にあった事例をもとに書かれたケースを読んで貰いケース学習を試みました。取り上げたのは日本人顧客とインドの会社の間に生じた、ある困った事件です。

日本のビジネス文化は学生たちの普段勉強しているテーマではありませんでしたが、全員熱心に議論し、「相手の立場に立って考えてみる」「自分から積極的に部下に話しかける習慣を身につける」など、見事に核心を突いた解決策を出してくれました。

会話の力で一人一人が考えを深めてくれたのです。人間て素晴らしい!

現実のビジネスは正解のない問いに満ちています。文化の違う人同士が仕事をする場合は尚更。その一つ一つに取り組み乗り越える知恵を身につけることは、同時に多様な価値観を受け入れるマインドを育てることになっています。

今回の授業に使ったパーワポイントを添付致します。ご参考になると幸いです。

註 使用したケースは、近藤、金他、”ビジネスコミュニケーションのためのケース学習、教材編”、ココ出版、2013年より引用した「変更はできません」です。栗崎による英訳を使いました。

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イノベーションに女性の参加は欠かせない

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社会のダイバーシティはイノベーションに不可欠だということは広く知られている。現に、外国人の人口比率が約20%を占めるなど、ダイバーシティ豊かなスイスは、世界一のイノベーション大国でもある。

そのダイバーシティの大きな要素として、ジェンダーを見落としてはならない。ところが、スイスでもこの点にはまだまだ改善の余地があるという。科学技術分野の仕事や組織の意志決定には、女性の参加率は低いというのだ。筆者は、その情況を改善するために自身の職場で、また経営におけるジェンダーバランスのコンサルを行なっている二人の女性と知り合った。ジェンダーとイノベーションはどう繋がるのか?このテーマは、わかるようでなかなか分かりにくい。

早速このお二人にお話しを伺った。

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アンドレア・ダンバーさん

二人の専門家

取材に応じてくれたのは、イノベーション支援の実務に携わるアンドレア・ダンバーさん(写真1)と、ダイバーシティラボというNGOを主宰するジョイス・ビンダ-さんだ(写真2)。

ダンバーさんはアメリカ生まれ、光学で博士号を取った後、研究を続けるために、イノベーションを次々に生み出すことで世界的に有名なスイス連邦工科大学ローザンヌ校(EPFL)に来た。今は専門を生かし、ヌシャテル州政府の産業政策の一環として、CSEMという会社でベンチャー企業に技術移転の支援を行っている。

ビンダ-さんは、ブラジル生まれ、ベルギーとイギリスで仕事をした後、スイスに移住した。英国在住中にジェンダー研究で修士号を取った経歴を生かし、スイスでダイバーシティラボというNGOを設立、今では組織活性化のためにジェンダーバランスを生かす経営のコンサルや、啓蒙活動を行っている (ビンダーさんのウェブサイト<英語>はこちらです)。

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ジョイス・ビンダーさん

女性の参加がイノベーションを促すのはなぜ?

栗崎 なぜ、女性の参加がイノベーションに必須なのですか?

アンドレア・ダンバー 理由は二つあります。

一つ目は、イノベーションは何かの境目を越えたところに生まれるからです。ジェンダー、文化、専門分野などの違う人々が集まり、それぞれなりの視点や、発想を交換し合うことから、人は物事を新しい側面から見ることに気づくのです。

二つめは、イノベーションの成果が誰にも享受できるものでなければならないからです。女性は人類の半分を占めるのですから、利益享受者としてもイノベーションを生み出す過程への女性の参加は不可欠です。

ジョイス・ビンダ- イノベーションは、異質な人々の集まるところで生まれます。性であれ、文化であれ、色々な人が社会には必要です。ものの見方、考え方の違う人々が集まり、共通の目標に向かって行動を起こすとき、そこに異質な存在との対話が生まれます。その過程で、互いに対する偏見や思い込みが外れていき、イノベーションが生まれるのです。

栗崎 何故イノベーションに関わる女性は少数なのでしょうか?

ダンバー これは欧州全体にいえることですが、採用や、昇進の決定権のある管理職の大半は男性です。彼らは女性よりも男性と働く方が容易だと思うようです。企業の役員に女性が3人以上いる場合、その企業の業績は平均よりも高いという調査結果があるのですが、採用や昇進の現状はなかなか変わらないでいます。ジェンダーはイノベーションを生むエンジンなのですが。

栗崎 スイスのイノベーションに女性は大勢参加していますか?

ダンバー 現状では、残念ながら女性の参加はまだまだ不足しています。博士号を取るまでは男女平等なのですが、企業の中では平等ではありません。意志決定に参加する女性は大変少数です。

ただ、希望はあります。米国と違い欧州では、専門職でも80%の時間だけ働くなど、パートタイムの働き方ができます。出産、育児期の女性はこのような制度を利用して働き続けられるので、女性管理職者の数はゆっくりではあれ、増えています。

栗崎 女性をもっとイノベーションに参加させるには、どんな解決法がありますか?

ダンバー 女性をあるレベル以上の責任あるポストに就けることには(経営者の)精神的なブロックが大きいのです。それを減らし、取り除くためには、マネジャーが実際に女性と仕事をする経験を積む必要があります。

各社の男女平等指数を測定し、合格点を取った企業に認証を与えるなど、男女平等の推進施策が必要ですね。

私は技術移転で企業に助言をする立場にあるのですが、担当する企業のプロジェクトに必要な人材の採用ニーズが出てきた場合は、いつも女性を推薦しています。

ビンダ- スイスにも女性管理職者の数の増えている企業があります。それらに共通している点は、社員のダイバーシティ増加が組織のために不可欠である状態だということと、社長が強力に推進していることです。ある会社などは、人事部の反対を社長が押し切りました。

栗崎 ダイバーシティからどうやってイノベーションは生まれるのでしょう?

ビンダ- カギは二つです。異なる考え方を持つ人どうしがふれあうこと。そして、その異質なアイデアを、自分の価値判断無しに受け入れる開かれた心です。そういう人々の頭に、斬新なアイデアは閃きます。これがイノベーションです。イノベーションはモノの形を取らないことも多くあります。反対に、ステレオタイプの目で物を見ることは、イノベーションの敵です。そこで思考が停止するからです。

取材を終えて

お二人のお話しを伺って、筆者は日本社会を考えた。欧州に比べると今でも日本は大変な同質社会だが、それを乗り越えるためには、日本で常識と思われていることに囚われないで物事を見る練習を日々心がけると良いかも知れない。こういう訓練は日本のイノベーション力復活に役立つに違いない。

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仕事でオンラインシステムを使うコツーー私なりの物語

ヨーロッパ・ジャパン ダイナミクスにようこそ!代表の栗崎由子です。

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 最近急にスカイプやZoomといった様々なオンラインシステムを使って仕事を進める機会が増えました。今では欧州や北米では既に、コーチングのような人の心に関わるデリケートな仕事も頻繁にオンラインで行われています。

欧州でビジネスをしている中で、電話会議から始まって試行錯誤しながらたどり着いた私なりの使い方のコツをお伝えします。住む場所にかかわらず、家で仕事をされる方には特に知っておくと便利なコツなので、ぜひ読んでみてください。

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ジュネーブに住む私にとって、日本の人々はもちろん、欧州や北米の人々と仕事を進めるために、スカイプやZoom, Webinarのような手軽に使えるオンラインシステムは必須だ。

ただ、オンラインは対面のコミュニケーションとは違うため、使い方にコツがある。特に、ワールドカフェのようにグループディスカッションを行う場合はなおさらだ。

10月17日、私はIAFジャパンの主催した、ハイブリッド・ワールドカフェにジュネーブから参加する機会があった。これはZOOMというシステムを使い、東京を本会場にして、アジアや北米、欧州からの参加者を繋ぐ、意欲的な試みだ。対面とオンラインの両方を用いてワールドカフェを行おうというのである。

(“ワールドカフェ・アジア パート2 グローバル・コラボレーションの新たな可能性”。詳細はFacebook のイベントページを参照; https://www.facebook.com/events/1269917323029515/

私もその時に「私なりの物語」と題してオンラインで仕事を進めるコツをプレゼンしたのでここにまとめておこう。

☆ オンラインを仕事に使うコツーー「私なりの物語」

1.背景 私のオンラインシステムのつきあい

  • 私は以前、世界230カ国に拡がる世界規模の企業に勤務していたため、電話会議は仕事に欠かせなかった。その後技術の発展につれてWebinar,  テレビ会議なども使ったが、合計するとこのような遠隔コミュニケーションシステムを20年以上使っている。
    • 全てが国際会議だった。
    • プロジェクトマネジメントなど、会議を頻繁に行う必要のある時には特に便利だった。
  • フリーになった今も多用している。今はスカイプを多用している。Webinarも時々使う。

2.私の学び

  • コツは、心の距離の克服だと思う。
    • 直接に顔を見ないため、互いに得られる情報が少ない。そのため感情が伝わりにくい。
    • 背後事情も伝わりにくい。
    • ネット(電話)を切ったら、すぐに元の日常に戻る。会議中には参加者相互間にそれなりの熱意が生まれるものだが、オンライン会議ではそれが持続しない。
    • スカイプでもカメラを使用する方がコミュニケーションは快適だ。
  • 多すぎる機能は不要だ。例えば、企業用として毎回パスワードを変える機能のある電話会議がある。これは設定が煩雑になるだけで、実際には不要な機能だ。
  • 国際会議の場合、電話会議は手軽な反面、料金が高いことが問題。今はネットを使うのでその問題はほぼ克服できたのではないだろうか。

3.私なりの解決策

  • 以前、欧州、北米の同僚たちのリーダーとしてあるプロジェクトマネジメントのリーダーを務めた。私は特に問題の無いときも、定期的に(週一回)ミーティングを行なった。
    • 人が集まると、なにかしら話すべきことは出てくる。それが大事だと思う。自分はこのチームに属しているという感覚を維持できるのだ。
    • ところが、プロジェクトリーダーが私の後任者に変わり、彼の提案で何か案件のあるときだけ電話会議をしよう、ということになった。あっというまにその仮想チームは消滅した。
  • オンラインコミュニケーションには、人としての感情を込めることを、限られた手段だからこそ大いに留意しなければならない。嬉しいことに、このような感情を込めたコミュニケーションは日本人の得意分野ではないだろうか?
  • Webinarは仕事の打ち合わせに便利だ。顔と資料が両方見られる。リアルタイムで資料の修正もできる。

4.べからず集

  • オンライン会議中にキーボードを打つべからず。マイクが音を拾って耳障りだ。
  • 時差に注意すべし。技術に時間はなくても、人は時間から逃れられない。以前、時差の都合で夜中の2時にワールドカフェ参加の経験あり。ところが頭が働かない。これでは折角のワールドカフェも意味がない。

☆ ハイブリッド・ワールドカフェについて オンライン参加者としての感想

  • ジュネーブの自宅から日本の人々と話せたのは良かった。ワールドカフェで同じグループになった人の中には久しぶりにネット上で再会した日本の友人もいた。
  • プレゼンを聴いている間は結構退屈なものである。発表しておられる方には申し訳ないのだが、この退屈さはどんなに面白い発表であっても逃れられないのではないか?というのは、オンライン参加だとリアルの会場と違って目のやり場がない。スクリーンを睨むほか無い。こういう状態は退屈なものなのだと知った。これはなんとかして解決すべき問題だと思う。
  • 今回私は一人で日英語の両方でプレゼンを行ない、議論も行なった。これは相当に頭の負担が大きい。第一プレゼンしながら考える余裕がない。たとえ複数の言葉を話せる参加者であっても、外国語が混じるときには通訳をつける必要があると思う。
  • 最初の二つのプレゼンが終わった後コーヒーブレークがあったが、これはホッとした。気が抜けて良かった。オンラインでもブレークの時間は必用だ。
  • オフライン会場の人々にはイベントの後懇親会があったが、オンライン参加者にはない。オンライン参加とは孤独なものである。

☆ オンラインを使いこなすコツをテーマに最近幾つかの記事を執筆しました。もっと深く知りたい方はこちらの記事もご覧ください。

ホーフステッド教授

ホーフステッド先生にお目にかかるために、プラハに行ってきました(Geert Hofstede)。

先生はプラハ経済大学で名誉博士号を受けられたのです。そのセレモニーにゲストとして参加したのです。

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名誉博士号を受けられたホーフステッド先生(中央)

プラハには正味25時間の滞在でしたが、行って良かった!多くの収穫がありました。

先生の御本も読み、先生の理論を学ぶために一週間の研修にも参加し、YouTubeのビデオも何本も見ました。なにせ、異文化マネジメントでは世界一の大先生ですから。

けれども、実際にご本人にお目にかかるに如くは無し。セレモニーの翌朝、朝食を摂りながら、異文化マネジメント コンサルタントの仲間たち5人と直接にお話しを伺える幸運!ノーベル賞級の濃い学びの時間でした。

研究に対する真摯な態度、飽くなき探求心、緻密な思考。いつでも学んでいる、この方は!

そして、暖かいお人柄。お心が柔らかくてユーモアがあって。

やっぱり、リアルが必要です。少々の無理をしてでも、リアルで人に会うのが一番です。

ホーフステッド先生に実際にお目にかかり、多くの疑問が、一度に氷解する快感を楽しみました。

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20年かかってわかった国際社会で生きるための力とは? –欧州の経験から

 私もお人好しの日本人だった。

「なぜもっと早く昇進したいと言いに来なかったの?会社は今年は減収なので、全社的に昇進を止めているの。」

上司からそう言われた時、それは、自分がこの期に及んでもどれだけお人好しの日本人なのか、後悔と痛みを伴って分かった瞬間だった。私がヨーロッパで仕事を始めてから20年以上が経っていた。

ここで私の経歴について、少しお話ししよう。

私は生まれも育ちも日本である。日本ではNTTに約10年間勤務した。その後、1989年に経済協力開発機構(OECD)にポストを得、東京からパリに移った。当時OECDの日本人職員の大半は官庁からの出向だったが、私は公募だった。

以来四半世紀以上の間、いろいろな山坂を超えながら、私は欧州大陸で仕事をしてきた。OECDの後、多国籍企業に転職し、国際関係担当マネジャーとして世界各地で開かれる会議に出席した時期もあれば、終身雇用の無い外国のこと、失業して不安な日々を過ごしたこともあった。

振りかえると私は、仕事でも私生活でも、一個人として欧州とヨツに組んできたのだ。日本の組織の一員としてでなく。

現在日本には、国際社会で仕事をしたいと思われる方や、そのような人材を育成する方々が大勢おられる。そのような方々に、私の経験とそこから身につけてきた「グローバル力」ともいうべき力とは何かをお話しし、御参考にしていただければと思う。

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モンブラン橋、ジュネーブ(撮影 筆者)

冒頭のエピソードに話しを戻そう。

この経験は、ジュネーブに本社を置く、ある多国籍企業に勤務して10年以上経った時のことである。

私は本当にお人好しだった。もともと日本を出たのは自分の意志である。それ以来、国際機関や多国籍企業で100を優に越える国籍の人々と仕事をしてきたというのに、私は芯から日本人だったのだ。「良い仕事をしていれば、きっと誰かが見ていてくれる、そういう私に報いてくれる」、私は無意識のうちにそう思っていたに違いない。それは日本人なら大半の人が思うことでもあるだろう。

頭では分かっていた。国際機関でも、その後に移った多国籍企業でも、定期的な人事異動や昇進、定期昇給などは無かった。昇進も昇給も、自分から仕掛けていかなければならない。「自分はABCの仕事を手がけ、XYZという成果を出した。だから、昇進させて欲しい、昇給すべきだ。」そのように言って、上司と話し合わなければならない。そういう議論をすることは、上司との交渉でもなければ、ましてや攻撃ではない。当たり前の話し合いなのだ。

私にはそれができなかった。昇進していく同僚たちを身近に見ていたのに、自分の昇進を自分から上司に話しに行こうという発想さえ、私にはなかった。良い仕事をしていれば、きっと昇進が向こうからやってくると思っていたのだ。

思い込みに気づく必要

日本の常識は、外国での常識ではない。頭では誰もがそう分かっている。ところが、現実にはいつのまにか、誰もが自分に染みついた価値観の通り行動してしまっている。ここに異文化社会で生きる際の落とし穴がある。

日本人だけではない。人は誰もが何らかの文化的背景、価値観を持って生きている。そのため、文化の違う社会で生きる人間はどうしても、多かれ少なかれ同様の落とし穴を経験するものだ。

ただ、日本人だからこそ充分に注意し、少なくとも自分にはそういう落とし穴があるとあらかじめ覚悟しておくことは役に立つ。日本人のモノの考え方は、世界の中でも相当にユニークだからだ。そう思っておけば、外国で、または外国人と仕事をする中で「何かおかしいな?」ということに出会ったとき、なぜ自分はそう感じるのか、一歩下がって考える余裕が生まれる。それは自分が無意識のうちに思い込んでいる常識に照らして「ヘンだな」と思わせるのか、それとも別の原因があるのか、考えるきっかけになる。その点を意識するとしないとでは、異文化社会に適応する上で、大きな違いが出てくる。

 身につけるべきグローバル力

国際社会とは、外国に行って仕事する場合だけではない。国内で仕事をしていても、上司や部下、同僚に外国人、つまり自分と文化を異にする人々が登場するようになった。日本国内にも、国際社会が育ちつつあるのだ。

そういう時代に生きる皆様には、「グローバル力」を身につけていただきたいと思う。「グローバル力」とは、国際社会で普通に起きること、国際社会で仕事を進める上で基本になっている事柄である。

1.自分の意見を持つ力

他の人に言われたことや暗黙のルールを鵜呑みにせず、自分はどう考えるのか、一度自分の中に引き取って考え直す力。

2.自分の考えを主張する力

これがサラリとできるようになったら、しめたもの。

3.相手に、率直に質問する力

日本の外には、あうんの呼吸で通じるものは何もないと思ってよい。だからこそ、わからないことを質問する権利があなたにはある。質問は他者への攻撃ではなく、「あなたの話に関心を持っている」というサイン、一種の敬意でもあるのだ。

4.違う意見を持つ人と、建設的な対話をする力

異なる意見を持つ相手の、意見と人格とを混同せず、意見は意見として聴くこと。そうして、自分の意見も勘案し、課題のより良い解法を提案する力。

5.人を個人として見る力

国際社会では、自分の想像を絶するような意見の持ち主、文化的背景の持ち主に大勢出会う。そういう人々と建設的に仕事を進めるためには、相手を個人として捉えるよう心がけることが大事だ。相手に国籍、性別、宗教などのレッテルを貼ると、相手の意見を汲み取り損ねて、自分が損をする。

上記に挙げた「グローバル力」は、練習によってかなりの程度身につけることができる。また、日本国内でも実行できるものが多い。

「グローバル力」を身につけるためには、他流試合を繰り返すことだ。例えば、自主的に社外の人々との勉強会に行くなどである。その際、どんな集まりでも、最低3人の知らない人と話をすることをマイルールにすると良い。

小さな成功を積み重ねて行こう。それはきっと、国際ビジネスに生きる。

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新しいことを実行に移すとき、失敗はつきものだ。何かにチャレンジした結果の失敗を喜ぼう。失敗は学びの資源だからだ。そういう楽観性もまた、国際社会を生きる力だ。その力を育てるのは、未体験ゾーンに飛び込む勇気と、それを楽しむ好奇心だ。私はそのようなマインドセットをもつ日本人が増えることを期待している。

 

この原稿は、「PLAZA グローバル経営」、グローバル経営 2016年4月号、PP28-29、に掲載されたものを、編集部のご許可を得てこちらに転載しています。

掲載稿はこちら→ 2016_04_PLAZA